卓越客户服务的七步骤

作者:周思博(Joel Spolsky) Monday, February 28, 2007
属于Joel on Software, http://www.joelonsoftware.com

Fog Creek刚成立的前几年实在养不起客服人员,所以Michael和我就自己来做。我们拿原本可以改善软体的时间来帮助客户,不过我们因而学到很多,现在也拥有更为优异的客服运作。

以下是我们所学到关于提供卓越客服的七件事。我刻意用了_卓越_ (remarkable)这个字,目标是要提供好到让人们_提及_ (remark)的客户服务。

Contents

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  • 1 1. 每件事都用两种方法解决
  • 2 2. 建议吹掉灰尘
  • 3 3. 让客户成为迷
  • 4 4. 承受责备
  • 5 5. 背诵难以启齿的措辞(awkward phrases)
  • 6 6. 练习偶戏
  • 7 7. 贪婪让你一无所获
  • 8 8. (红利!) 为客服人员提供一个职业路线(career path)

1. 每件事都用两种方法解决

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几乎所有的技术支援问题都有两种解法。表相的立即解只是要排除客户的问题。不过当你再多想一点,通常能找到一个更深入的解:一种能让这个特定问题不再发生的方法。

有时候这表示要让软体或安装程式多一点智慧;我们现在的安装程式会检查很多特例。有时候只要改良某个错误讯息的用字。有时候没有好解法,就只能在知识库多加一篇文章留下经验。

我们像NTSB(美国国家运输安全委员会)处理飞机失事一样来对待每一个技术支援要求。每次当有飞机坠毁时,他们会派出调查员查出发生的状况,然后拟出一个新方针预防这种问题再度发生。这对飞航安全的作用非凡,所以美国极罕见的空难通通都是极不寻常的特殊状况。

这有两个暗示。

其一:让技术支援接近开发团队是很重要的。这表示技术支援不能外包出去:他们必须和开发人员待在同一个门牌内,才有办法把问题解决。很多软体公司仍然认为,把技术服务移到班加罗尔(Bangalore,译:印度知名外包重镇)或菲律宾,或是整个外包给另一家公司会比较「省钱」。是啊,单一事件的处理费用或许由50元变成10元,不过你会一再地付出10元。

当我们在纽约这里由合格人员处理一个技术支援事件,可能会是我们_最后一次_ 遇到该特定问题。所以我们透过一个50元的事件,消除了整个类别的问题。

不知道为什么,电话公司、有线电线公司和网路服务商就是无法了解这个公式。他们把技术服务外包到最便宜的任意厂商,然后一再重复付出10元去排除一模一样的问题,却不去修正原始程式码把问题一次搞定。便宜的电话服务中心并没有修正问题的机制;事实上也没有 动机 去解决问题,因为他们的收入有赖于重覆事务,所以他们最喜欢的事,就是能一再面对相同问题并提出相同的答案。

每件事都用两种方法解决的第二个暗示,就是所有单纯常见的问题都会被解决掉,到最后只剩下非常疯狂而罕见的问题。这是好事,因为这种问题的数量少多了,而且少了反覆机械性的技术支援还能省下一大笔钱。不过坏处是再也没有反覆性的技术支援:有的只是严肃的除错和问题排除。对做支援的新进人员不能只教十种常见解法,你得教他们除错的方法。

对我们来说,「每件事都用两种方法解决」的信念确实有所回馈。我们只要两倍的技术支援成本就能让销售量增加_十倍_ 。

2. 建议吹掉灰尘

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微软的Raymond Chen说了一个故事,说某个顾客抱怨键盘不会动。原因当然是因为没有接线。如果你问他们线线有没有接好,「他们会觉得被侮辱,气冲冲地说『当然接了!我像个白痴吗?』而不去检查。」

Chen的建议是「换一种说法『好,有时候接头会有点灰尘而松掉。你可以把接头拔下把灰吹掉再插回去吗?』」

「然后他们就会爬到桌子下,发现自己忘了接线(或是插错洞),就会吹一吹插回去然后回答『嗯,耶,这样就好了,谢谢。』」

很多要求客户进行某些检查的动作都可以用这种方式表达。不要叫他们检查某个设定,而是要他们把设定改掉再改回去,目的「只是要确定软体有确实把设定存起来。」

3. 让客户成为迷

每当Fog Creek需要印有标志的衣服(logo gear)时,我都会去Lands’ End买。

为什么?

让我说个故事。某次商展我们需要一些衬衫,我打去Lands End订了两打,标志要和之前采买的背包用相同的设计。

送来的衬衫让我们很沮丧,因为标志根本看不清楚。

原来背包的颜色比衬衫要亮,所以线色在背包上很清楚,但在衬衫上就太暗了。

我打电话给Lands’ End。和往常一样,有人在_电话铃响之前_ 就把它接起来了。我很确定他们一定有套系统,能让客服队伍中有人随时待命, 好让客户在有人答话前连一声铃响也不用等

我解释我把事情搞砸了。

他们说「别担心。你可以全额退货,我们会用不同颜色的线重做衬衫。」

我说「商展只剩两天了。」

他们说他们会用Fedex把新衬衫装盒送来,我明天就会拿到。旧衬衫就等我方便再退回去。

他们付了两边的运费。我一分钱都没出。虽然他们不可能用到一堆标志不清的Fog Creek衬衫,却还是吸收了费用。

于是现在我会把这个故事告诉每个需要宣传赠品的人。事实上我们每次谈到电话选单系统或客户服务时,我都会讲这个故事。他们提供了卓越的客户服务,所以让我一再提起。

当客户有问题_而你把它解决了_ ,他们真的会比根本没遇到问题还要满意。

这一定和期望有关。以航空公司、电话公司、有线电视公司和网路服务供应商的技术支援和客户服务而言,大多数人的经验都会认为客户服务一般都_很糟糕_ 。烂到你根本懒得再打去,对吗?所以当某人打来Fog Creek,马上就有真人答话,没有语音邮件也没有电话选单,而且接听的人体贴友善而且真的 _解决了他们的问题_ 。与没有机会接触我们并假设我们很普通的人相比,这些客户很容易给我们较高的评价,

我并不是说真的要_弄些错误_ 出来。

当某些事出问题,我们是会有机会展示优异的客户服务。不过很多客户并不会打电话;而是闷着生气。

不过当某人真的打电话来,要把它视为一个建立_狂热忠诚_ 客户的绝佳机会,让这个客户到处宣传你们做得有多么好。

4. 承受责备

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某天早上我想要多打一套公寓的钥匙,于是在上班途中去了街角的锁店。

在纽约市的公寓住了13年,我学会绝对不要信任锁匠;他们打的备份钥匙有一半的机会不能用。所以我回家试试新钥匙,果然如我所料,有一只不能用。

我拿回去给锁匠。

他重打了一只。

我回家再试试新钥匙。

还是 不能用。

于是我火了。头上冒出三条线。我上班已经迟到半小时,却还得去找锁匠_第三次_ 。我很想直接放弃算了。不过还是决定再给这个烂人一次机会。

我冲进店里正准备大发雷霆。

还是 不能用吗?」他问道「让我看看。」

他看着钥匙。

我咕哝着,尝试找个最好的方法表达整个早上被迫来来回回的怒气。

他说「噢,是我的错。」

突然间,我完全不生气了。

很神秘的,「是我的错」这句话让我怒气全消。就仅仅只是这句话。

他打了第三只钥匙。我不再生气,钥匙也能用了。

待在这个星球上四十年了,实在无法相信「是我的错」这四个字竟能在数秒内完成改变我的情绪。

大多数纽约市的锁匠都不是那种会承认错误的家伙。「是我的错」这种话跟他们完全不搭。不过他就是说了。

5. 背诵难以启齿的措辞(awkward phrases)

我想想既然早上泡汤了,最好去餐馆吃点早餐。

这是一家典型的纽约餐馆,就像Seinfeld影片里的那一家。菜单有三十页厚,厨房却和电话亭一样小。这实在很不可思议。他们一定有星舰级(Star Trek)的科技才能把这所有食材挤进这个小空间。或许他们能随时改变原子的排列吧。

我坐到收银机旁。

有个年长女性来结帐。她在付钱时对店主说「你知道我来这里用餐很多年了,而那个侍者真的对我很粗鲁。」

店主生气了。

「你什么意思?才不会呢!他是个好侍者!我从来没有听过别人抱怨他!」

客人简直不可置信。她这个忠实客户想帮忙店主,让他知道他有个侍者的礼貌有待改进,而店主竟然在和她吵架。

「好,这不打紧,不过我来这光顾好几年了,其他人对我都很好,只有这家伙很粗鲁」她耐心地解释。

「我才不在乎你是不是从开天辟地起就来这吃饭。我的侍者不粗鲁。」店主接下来对她大叫。「我没有麻烦。为什么你在制造麻烦?」

「等着瞧,如果你再这样对待我,我以后再也不来了。」

店主说「我不在乎!」在纽约拥有一家餐馆的好处之一,就是城里人实在太多了,多到可以得罪_曾来用餐的每一个客人_ ,客人还是多得是。「别回来了!我才不要你这个客人!」

我在想你真了不起。餐馆店主这个六十好几的老男人跟一个小老太太斗嘴斗嬴。你很光荣吗?你有必要这么威风吗?吵架嬴了让你比较爽吗?你真的得失去一个老顾客吗?

说一句「我很抱歉。我会跟他说的,好不好?」会让你觉得自己被阉了吗?

当有人在抱怨时是很容易被上冲的怒火淹没。

解决的方法是背诵一些重要的措辞,并且_实际把他们说出来_ ,那么就能在需要时忘记自己的睪丸激素并让客户快乐。

「抱歉,是我的错。」

「抱歉,我不能收你的钱。这一餐算我的。」

「真是糟糕,请把事情告诉我让我确保不会再发生。」

说不出「是我的错」是非常正常的。这就是人类。不过这四个字能让你愤怒的客户更加快乐。所以你必须要说。而且你要说得很认真。

所以开始练习吧。

每天早上淋浴时念「是我的错」一百遍,直到听起来开始想是无意义的音节为止。然后你就能在需要时说出来。

补充一点。你可能认为承认过失是会让自己吃上官司的大忌。这是无稽之谈。要避免被告的方法并_不是让人们对你生气_ 。最佳的作法是承认错误并且 _把该死的问题解决掉_ 。

6. 练习偶戏

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愤怒的餐馆店主显然把事情想得太个人了,而锁匠并没有那样子想。当生气的顾客在抱怨或发泄时,人很容易就会激起防卫心理。

这些争执你永远不可能嬴,另外如果你把它们想得太过针对个人,事情会变得比原先糟上百万倍。这时候你开始听到事业主说「我才不要你这种混蛋客人!」他们为自己得不偿失的胜利而[兴奋](http://www.carsonified.com/web- apps/how-to-deal-with-abusive- customers)。哇噢,很棒吧?当你身为为小企业的老板,你开始开除你的顾客。真是迷人。

结果这种事对企业并不好,甚至对你的情绪健康也没好处。当你靠开除客户来获得胜利,最后还是会觉得焦燥气恼,因为反正他们可以由信用卡公司那边把钱拿回来,而且还会告诉一打的朋友。就像Patrick McKenzie [所写的](http://microisvjournal.wordpress.com/2007/02/16/how-to-deal- with-abusive-customers/)「和客户吵架永远不会嬴。」

只有一种方法能避免被愤怒的客户牵动情绪:你必须了解他们并不是对你这个人生气,而是对你的企业生气,而你只不过刚好是该企业很现成的一个代表。

由于他们把你视同一个木偶,真实企业的一个肖像替身,你必须也要把自己视作一个木偶。

假装你是个木偶师。顾客正对着木偶大叫。他们并不是对你大叫。他们是对木偶在发脾气。

你的工作是要找出「唉!我要让木偶说些什么,才能让这个人成为快乐的客人呢?」

你只是个木偶师。你并不是争执的任一方。当顾客说「你的员工究竟有什么问题」,他们只是在扮演一个角色(在这个例子里,他们是在引述电影『上班一条虫(Office Space)』里Tom Smykowski的台词)。而你也得扮演一个角色。「我很抱歉。是我的错。」找出要让木偶做些什么才能让他们快乐,别在把事情想得如此对针对个人。

7. 贪婪让你一无所获

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我最近和去年负责Fog Creek大部份客服事务的人谈话。我问他们发现处理愤怒顾客最有效的方法是什么。

「坦白地说,」他们说「我们的客户都相当好。我们真的没有遇过愤怒的客户。」

好吧,没错,我们的确有很好的客户,不过接了一年的电话都_没遇到有人生气_ ,实在不太寻常。我以为在电话服务中心工作的_本质_ 就是要整天面对愤怒的客户。

「不。我们的客户都很好。」

我是这样想的。我认为我们的顾客很好是因为他们不担心。他们不会担心是因为我们有个慷慨得离谱的退货政策:「如果不能让你非常地快乐,我们就不收你的钱。」

顾客知道没什么好怕的。他们在这段关系中拥有权力。所以他们不会被虐待。

不问原因的90天退款保证是我们在Fog Creek所曾做过的最佳决策。试试这个:使用Fog Creek Copilot整整24小时,过了三个月打电话来说「嗨,我需要五块钱去买杯咖啡。把那次Copilot一日通(day pass)的钱退给我。」我们就会退钱给你。试试在第91或92或是第203天打来。你还是可以把钱拿回去。如果不能让你满意,我们真的不要你的钱。我很有把握我们是外头唯一只因广告无效果就退钱的征才服务。这是前所未闻的,不过这表示我们的列的广告很多,因为不会有任何损失。

在过去大约六年间,让人们退回软体占了我们2%的成本。

2%。

而且你知道吗?大部份的客户都用信用卡付钱,如果我们不退钱,很多人就会打电话给银行。这叫做拒付(chargeback)。他们可以把钱拿回去,我们则要付一笔拒付费。如果这种事发生得太频繁,我们的信用卡处理费会增加。

知道Fog Creek这里的拒付比率是多少吗?

0%。

我没开玩笑。

如果我们对退款的立场更坚持,唯一可能的结果是惹火少数的客户,客户会生气地在自己的网志上抱怨。而我们再也拿不到他们的钱。

我知道有些软体公司在自己的网站上很明确地表示,不管任何状况都不能退款,不过实际上如果你打电话去,他们最后还是会把钱还给你。因为他们知道他们不退的话,你的信用卡公司 的。这实在是两面不讨好。到最后你还是得退款,也不能提供潜在客户那种知道不会有问题的温暖舒适感,于是他们不是在花钱之前犹豫不决,就是根本不花钱。

8. (红利!) 为客服人员提供一个职业路线(career path)

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我们在Fog Creek这里所学到最后一个重要的课题,就是要有非常好的人与客户应对。Fog Creek的业务必须对软体开发过程有足够的经验,还要能说明FogBugz现目前方式运作的原因,而且能说出为什么这样能让软体开发团队表现更好。Fog Creek的技术支援人员不能靠常见问题的标准答案来应付,因为我们已经修正软体把常见的问题都消除掉了,所以这里的技术支援必须能_真正的排除问题_ ,而这通常表示要去除错。

很多合格的人会觉得前台客服工作很无聊,我觉得这是正常的。为了补偿这个问题,我在雇用这些职缺时一定会有明确的职业路线。在Fog Creek这里,客户支援只是三年期管理训练计画的第一年,整个计画包含哥伦比亚大学技术管理的硕士学位。这个作法能让我们找到有壮志而聪明的训练的技术者,在很棒的职业路线途中与客户应对并解决他们的问题。我们所付的酬劳是比这些职位的平均待遇要多一些(尤其是当你考虑到一年两万五千元的学费时),不过我们由他们身上所获得的价值也比较多。