测量

作者：周思博（Joel Spolsky）
译：Paul May梅普华
2002年7月15日星期一
属于Joel on Software，http://www.joelonsoftware.com

「谢谢你打电话来Amazon.com，有什么事可以为您服务吗？」然后……嘟一声！电话就被挂掉了……这实在让人生气。等了十分钟才转接给一个真正的人听，结果电话却离奇的马上断线。

不过这真是是离奇吗？依据[麦克戴西]（http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0743225805/ref=nosim/joelonsoftware）的说法，亚马逊是依据每小时接听电话数量来考核客户服务代表。所以提升考绩最佳的方法就是挂掉客户的电话，这样才能增加每小时能接听的电话数目。

你说这只是个案吧？

当杰夫 Weitzen入主网关时，他订了一个节约客户服务电话费用的新政策。「客服人员如果和一个客户谈超过13分钟，就拿不到当月的奖金，」卡特里娜布鲁克在业务 2.0（2001四月）写道：「于是工作人员就无所不用其极要让客户挂断电话：假装电话线坏掉或断线了，或者（让公司损失更多地）给客户换新零件或新电脑。无怪曾为业界顶尖的网关客户服务满意会掉到一般水平以下」。

！[AustinBook.jpg（http://www.joelonsoftware.com/pictures/AustinBook.jpg） [衡量和管理绩效组织]（http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0932633366/ref=nosim/joelonsoftware）

似乎每次想要测量知识工作者的绩效时，情况就会急速走样，然后你就会得到[Robert D. 奥斯汀（http://www.cutter.com/consultants/austinr.html）所说的测量机能障碍现象。他的书 _ [组织中绩效的测量与管理]（http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/0932633366/ref=nosim/joelonsoftware）_ 对这个主题有出色而彻底的调查。经理人喜欢施行测量系统，而且喜欢把它和奖惩方案绑在一起。不过只要没有百分之百的监督，工作人员就有诱因来个「下有对策」，心里只想着那个测量系统，完全不顾工作的实际价值或品质。

软体组织通常会奖励（一）写大量程式以及（b）中修正大量问题的程式师。想在这种组织中出头，最好的方法就是写一大堆错误百出的程式之后再全部修好，而不是多花些时间在一开始就把东西做好。如果想惩罚产生问题的程式师来避免这个问题，就为他们创造了一个堕落的动机，让他们努力隐藏问题，或者写了程式却不告诉测试人员，好让测到的问题少一点。你是不可能赢的。

财星前500大公司执行长的报酬通常都是底薪加股票选择权。股票选择权[通常价值数千万或数亿美元（http://www.aflcio.org/paywatch/ceopay.htm），相较之下底薪几乎无关痛痒。结果执行长就会花招百出炒高股价，即使会毁掉公司或让公司破产都在所不惜（就像这个月一直上头条的新闻一样）。即使股价只是暂时上升也照做不误，因为他们会在高点卖掉。奖惩委员会的反应很慢，不过他们最新的好点子是要求执行长要一直持有股票，直到离开公司才能脱手。了不起啊，现在等于要他们短线炒高股价然后赶快走。同样的，你也是不可能赢的。

就算我乱讲好了，你也可以去看看奥斯汀的书，就会了解为什么无法彻底监视工作人员时（这几乎是常态），这种测量机能障碍现象是绝对无法避免的。

我[一直都声称]（/维基/ The_Joel_on_Software_Translation_Project：％E6％BF％80％E5％8B％B5％E6％9C％89％E5％AE％B3 “Joel on Software Translation Project：激励有害”）奖励并不是那么好的主意，即使_能够_ 度量谁有或没有把工作做好也一样。而奥斯汀指出连测量绩效本身都有困难让加强我的想法，所以激励奖赏就更没有作用了。