策略书之三:让我换回去!

作者:周思博(Joel Spolsky)
译:Paul May 梅普华
Saturday, June 03, 2000
属于Joel on Software, http://www.joelonsoftware.com

当你想让人们由竞争者的产品改用你的产品时,必须了解_进入障碍_ ,而且还要了解得比你想像中深入,否则大家是不会换过来的,而你只好一直等了。

在某篇之前的策略书中,我写过两种公司间的差异:试图赢得现有竞争的Ben and Jerry型公司,以及试图在无竞争的新领域「抢地盘」的Amazon.com型公司。当我90年代初期在微软参与Excel工作时,微软是个标准的Ben and Jerry型公司。当时已确立的竞争者Lotus 123几乎独占了试算表市场。当然有些新使用者买的电脑就附有Excel,不过大体上说,如果微软想卖试算表,就得让使用者切换过来。

这时最重要的事就是_承认它_ 。有些公司连这样都做不到。我上一家公司Juno的管理阶层就不愿意承认AOL已经取得支配地位。他们会说:「还有几百万人还没上网。」还说:「每个市场都可以容纳两家厂商,就像时报(Time)和新闻周刊(Newsweek),可口可乐与百事可乐等等。」他们唯一没说的就是「我们必须让大家由AOL换过来。」我不知道他们在怕些什么。或许他们认为自己害怕「唤醒睡狮」吧。某位Juno的明星程式师(不是我)很有 _种_ ,肆无忌惮地在公司会议上问了个简单的问题:「我们为什么不多做点什么把AOL的用户抢过来?」结果他被拖出去骂了一个小时,还取消了本来答应的升迁。(猜猜看他后来去哪家公司?)

进入一个有竞争的市场并没有错。事实上即使像eBay那么有全新型态的产品,还是会有竞争的:车库拍卖!不要太心急。如果你的产品在某方面比较好,就有相当好的机会让大家换过来。不过你必须策略想的思考,而策略性的思考意味着在明显的作法外 再多想一步

要让人们改用你的产品, 唯一的策略 就是_消除障碍_ 。想像现在是1991年。主导的Lotus 123试算表产品拥有100%的市场。而你是微软Excel的产品经理。问问自己,什么是切换的障碍?什么事会阻止使用者变成未来Excel的客户?

障碍
1.他们必须知道Excel而且认为它比较好
2.他们必须购买Excel
3.他们必须购买Windows才能执行Excel
4.他们必须购买把现有的123试算表转到Excel
5.他们必须购买重写不能在Excel执行的键盘巨集
6.他们必须购买学习新的使用介面
7.他们需要记忆体较多而且较快的电脑

如此类推。在大家成为你的客户之前,把这些障碍想成他们得进行的障碍赛。如果一开始有一千个跑者,一半的人会被轮胎绊到;没被绊到的有一半爬不过墙;爬得过去的有一半过绳梯时掉到泥坑里;如此类推到最后可能只有一两个人能克服所有障碍。只要有八或九道障碍, 所有人 都会有个理由不买你的东西。

这个计算表示如果想攻下现有的市场, 消除切换障碍 是必须去做的最重要的事,因为只要消除_一个障碍_ 可能就能_倍增_ 销售量。消除两个障碍销量又会再倍增。微软就由障碍清单着手处理_所有的项目_ :

障碍 解决方案
1.他们必须知道Excel而且认为它比较好 宣传Excel,发送展示用磁碟片,全国巡回到处示范
2.他们必须购买Excel 原123用户换成Excel时提供特别折扣
3.他们必须购买Windows才能执行Excel 制作一个执行时期Windows版本,随着Excel免费附送
4.他们必须购买把现有的123试算表转到Excel 让Excel能读取123试算表
5.他们必须购买重写不能在Excel执行的键盘巨集 让Excel能执行123巨集
6.他们必须购买学习新的使用介面 让Excel能使用Lotus的功能键,让你可以用原本的方式作业
7.他们需要记忆体较多而且较快的电脑 等摩尔定律解决电脑运算力的问题

效果非常的好。不断努力消除障碍就慢慢地挖走一些Lotus的市占率。

由旧有的独占转移成新独占时常常可以观察到一件事,就是会有一个神奇的「引爆点」:某天早上醒来,你的产品就由两成市占率变成八成。这种翻盘通常发生得_非常_ 快(由VisiCalc到123再到Excel,由WordStar到WordPerfect再到Word,由Mosaic到Netscape再到Internet Explorer,由dBase到Access,如此类推)。发生的原因通常是最后一个进入障碍已经消失,于是突然间大家很自然地就切换了。

显然的,解决显而易见的进入障碍是很重要的,不过当你自认已经处理了明显的障碍时,必须继续找出那么不那么明显的障碍。而这就是这个策略微妙之处,因为不明显的事物也会阻止大家切换。

这里有个例子。今年夏天我大部份时间都待在海滩边的一间屋子里,可是我的帐单还是寄到我在纽约市的公寓,而我又时常出去旅行。有个很不错的网路服务PayMyBills.com应该能让你日子过得更单纯:你把 所有 的帐单都改寄到他们公司,他们会把帐单都扫描到网路上让你到处都看得到。

PayMyBills每个月约九美元的费用感觉还算合理,我也在考虑是否要用,不过我以前用Internet的财务服务的运气都不太好,比如Datek做我的财务报表就出了很多 算术 错误,害我都不敢相信他们是有执照的。所以我愿意_试用_ PayMyBills却并不喜欢,我希望有退路可以回到原本的作法。

问题是等我用了PayMyBills之后如果不喜欢,我得逐一通知每一家可恶的信用卡公司, 再度 更改我的地址。这可是一大笔工夫。因为我_害怕_ 万一要 _切换回来_ 会太麻烦,所以没有用他们的服务。之前我称这种作法为「秘密锁定」而且稍微赞美了一下,不过如果潜在的客户发现了这件事就麻烦了。

这就是进入障碍。不是切换_进去_ 有多难,而是切换_出来_ 有多难。

而这也提醒我一件事,Excel的引爆点大约发生在Excel 4.0推出的时候。而最大的原因就是Excel 4.0开始能确实写出 Lotus试算表。

没错,你听到我说了。是写出 不是读取。结果阻止大家改用Excel的原因,是因为合作的其他人还在用Lotus 123。他们不想用一个写出的试算表只有自己能读的产品:一个典型的[鸡生蛋蛋生鸡问题](/wiki/The_Joel_on_Software_Translation_Project:%E7%AD%96%E7%95%A5%E6%9B %B8%E4%B9%8B%E4%BA%8C “The Joel on Software Translation Project:策略书之二”)。如果公司其他人都在用123,只有你一个人是Excel迷,即使你再喜欢,在能融入123环境之前还是不会换用Excel的。

要攻下一个市场就得消除_每一个_ 进入障碍。如果你只忽略了一个会绊到一半潜在客户的障碍,那么_就定义来说_ ,你就不可能获得五成以上的市占率,而且也永远不能取代主要的竞争者,然后就被卡在鸡生蛋蛋生鸡问题的困境里。

问题是大部份经理人就像拒绝多想一步的棋手一样,一次只会想到一步棋。这种人大多会说:「让大家转_进_ 来用你的产品当然很重要,不过何必浪费我有限的工程预算让大家转换_出去_ 嘱?」

这实在是很幼稚的策略。让我想起那些独立的书商,他们说:「我为什么要让大家在我店里舒适地看书?我要他们来买书!」然后某一天Barnes and Nobles在店里安排_沙发_ 和_咖啡厅_ ,简直就在_求_ 大家到他们店里看书就好而不用买书。于是这些客户全都到他们店里一坐就是_几个小时_ 用脏手抓著书看。不过客户找到想买的书的机率,和他们待在店里的时间是成正比的。于是连在爱荷华市最小间的Barnes and Nobles超市每_分钟_ 都可以赚进几百美元,而独立书店则关门大吉。亲爱的,曼哈顿上西部的Shakespeare and Company书店并_不是_ 因为Barnes and Nobles的价钱低才关门的,真正原因是Barnes and Nobles _店里的人比较多_ 。

这个策略较周详的作法并不是对潜在客户施压。如果某人_还不是你的客户_ ,试图锁定他们并不是个好主意。等你有100%市占率时再来跟我谈锁定吧。在那之前谈锁定实在是太早了点,如果有客户发现你的意图,你只是在花工夫把他们锁 _在外头_ 罢了。没有人会想切换到一个以后会让他们失去自由的产品。

让我们举个更新的例子,ISP是个很竞争的市场。几乎没有ISP会提供服务在_客户离开_ 后把电子邮件转寄到其他电邮地址。这是个最糟糕的小气想法,而我很惊讶竟然没有人发现。如果你是个想让大家切换进来的小ISP,人们会担忧最大的障碍就是要把新的电邮地址通知朋友。所以他们根本不想试用你的服务。即使试了暂时也不会把新地址告诉朋友,以免过一阵子就不用了。这表示新的电邮根本不会收到多少信,也表示他们并不会真的试用,当然也不会知道自己是否比较喜欢你的服务。结果是双输。.

现在假设某个勇敢的ISP作出下面的承诺:「试试我们吧。如果你用了之后不喜欢,我们会维持你的电邮信箱,还会免费把你的电子邮件转寄到任何其他ISP。永远有效,你要换几次ISP都可以,只要通知我们,我们就是你永远的转寄服务。」

当然啰,事业经理人会反对。我们为什么应该让客户_容易_ 离开服务呢?因为他们太短视了。那些人_现在并不是你的客户_ ,试图在他们成为你的客户_之前_ 锁定他们,只会把他们锁在_外头_ 。不过如果你做了承诺让他们在不高兴时可以容易离开,突然间就消除了另一个进入障碍。就如前面我们所学到的,即使只消除一个进入障碍都会对转换有重大的作用,随着时间流转,等你敲掉最后一个进入障碍时,大家就会开始涌入,而生活也暂时变得美好。直到某人对你做一模一样的事。

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